上一篇《找节甘蔗挖挖根（一）》我们讲品牌的最终目标是“产生稳定增长的收入和利润”。并且基于此对收入部分进行了拆解讨论。这篇会就利润、稳定性和增长进行详细探讨。
一、基于Net Income目标的拆解
最直观拆解Net Income的方式大概就是财报了，这里用一个比较简化的形式来探讨：
NI=（Rev – COGS）- OPEX
1. 毛利：建立供给型组织是长期竞争力
提高毛利是长期获取利润的第一要务。不妨先来看看高毛利的行业榜样：
LVMH
茅台
权健
农夫山泉
以上是四个很有代表性的例子，那么按照单品Gross Profit=Rev-COGS，他们各自都是如何提高毛利的呢？
奢侈品是典型的贩卖圈层认同感生意，借此大幅提高Rev进而获得超高毛利；
茅台是供给稀缺型生意（叠加贩卖圈层认同感），畸形供需关系使得Rev大幅提高进而获得超高毛利；
直销型功能产品是灰色地带、生命周期早期型生意，营销监管缺失叠加信息不透明帮助大幅提高Rev进而获得超高毛利；
农夫山泉是供给成本优势型生意，在Rev合理定价的情况下，构建低成本结构的供给以降低COGS进而获得高毛利。
1/2两种类型我们在上文分析单价的部分讨论过，不在我们的品类范畴；3我们在上文流量部分讨论过，属于品类发展过程中的阶段性产物，在寻求更大市场的过程中其强推荐属性必然随合规性加强而下降，进而必然带来转化降低和毛利降低；而4则是更契合在我们所讨论品类中，实现品牌长期目标的发展战略。
1）建立供给型组织是长期竞争力
为什么我们说“构建低成本结构的供给以降低COGS进而获得高毛利”是实现品牌长期目标的发展战略呢？原因如下：
① 价格就是这样了
根据我们在上一篇中对新消费定价机会的理解，消费分级带来的是多层级的性价比产品的出现，每一种都会在价格带间进行低价竞争。
因此在产品层面，Gross Profit=Rev-COGS中Rev最终一定会收敛于该品质产品的最优性价比价格带，因此提高毛利就变成了降低COGS的工作。
② 成本竞争决定长期生死
劳动力优势叠加长达20年的国际贸易红利锻造了我国强大的代加工能力，当国际贸易红利消退时，这波强大的代工能力溢出，变成了本土消费的热宠，无数新品牌嫁接在这种能力之上，辅以或有用或没用的新概念，以极轻的模式起飞，OEM/ODM的生意甚至成为了这波消费热潮的底层逻辑之一。
然而今天我们所述的大部分品类，其生产加工环节的门槛极低，低门槛意味着丰富的供给，强大代加工能力演变为社会化供应链中台，为下游品牌环节提供大量无差别服务。
下游一般会有两种情况，一是发现自己的新概念没受众，自己开始降价销售，慢慢挂掉；二是发现自己的新概念有受众，于是更多的玩家利用社会化供应链中台涌进来，集体开始降价销售，最终收敛于最优性价比价格带。
由于嫁接在社会化供应链中台上，因此我们在上一条中所说的降低成本的竞争就变成了将降低价格的竞争。
在这种情形下，毛利提升是相当困难的。将希望寄托于规模效应带来成本下降是有可能的，但这种下降大部分只能是锦上添花而非决胜型因素，原因在于规模扩大虽然可以带来代工成本下降，但是下降至可以下调价格带的可能性是较低的。
越公域的渠道，这种问题展现的越淋漓尽致，比如今天的松鼠。
以上并非说价格战不好，其实合理价格战是正常市场竞争、效率提升的过程。只是对于品牌环节的玩家来说，提升毛利这件事情会比较辛苦，需要换个方式。
因此，在社会化供应链中台强大的大部分品类中，降低COGS是提升毛利最重要、最长期的手段。
但也要认识到，我们如上的讨论是非常理论化、极端化的。不同品类其生产制造环节甚至上游原材料环节的结构差异可能是极大的。我们这里选取了极致分散、完全有效竞争的假设，带来了如上的结果。基于此会带来两个重要启示：
A. 供给端偏离如上假设越远的，品牌端提升毛利的机会越大。
这又大概可以有三种情况：
i. 极致情况便是供给垄断或技术垄断，比如茅台、片仔癀等。
ii. 稍差一点的是自建供给且对手复制成本高。比如鲜炖燕窝，在短保、高周转、对供应链敏捷程度要求极高的情况下，供给虽然没有名义上的垄断，但实际上竞品复制这类供给的成本是非常高的。
iii. 最后一种是OEM/ODM且生产制造环节供给不够充足（原因是市场不足够大而非有技术壁垒），比如说衡美和wonderlab。
这种情况下虽然生产和品牌是代工关系，但是由于生产端供给并没有烂大街、品牌端又比较集中，因此两者形成了较强的依赖关系。短时间内谁也离不开谁，有点类似于自有供给的情况。
然而当我们考虑供给稀缺性时候，同时有运动营养资质和瓶装工艺的工厂很少（即生产wonderlab主力的代餐奶昔产品能力），但是两个实现起来都不难，没有大量生产端供给涌入是因为该品类的生意规模还不足够有吸引力。
也就是说这其实是一种阶段性的相对稀缺，电话号码列表 所谓阶段便是小生意阶段，一旦生意不小了，也就不稀缺了。这其实是三种情形里面相对最差的一种。站在品牌（wonderlab）的视角看，一定会挖掘更多工厂代工以降低稀缺性、增强议价权。
然而如果有足够多工厂满足品牌需求也意味着生意变大了，品牌端低价竞争者变多了，回到了我们上述理论化的假设中，又陷入艰难境地。因此如果判断这是个小品类，那么供给端结构性的变化是很难的，小范围赚点钱没问题；如果是大品类，就需要有更多的动作避免陷入纯OEM/ODM的价格竞争。
B. 建立供给型组织是长期竞争力。
上述 a 和 b 都是近似于垄断性质的供给型品牌组织结构。如果恰好是个大品类，那么非常有机会成为一个伟大的消费品公司。
而今天我们面对的其实大部分仍然是OEM/ODM可以满足前期需求的品类。今天我们所看到的大部分品牌商，尤其是大部分新消费品牌商，仍然是销售运营型组织。
其中有意识积累品牌资产的，被认为是有品牌运作能力的，没有意识积累品牌资产的，被diss为只能卖货的。前者如松鼠，后者太多不胜枚举。
无论哪一种，在大公域（为什么特意加了个限定，后文会解释）进行竞争时候都只能沦为价格战的参与者。按照我们上述对提高毛利方式的推演，唯一能做的是降COGS，降到售价可以拉开价格带级别差距的水平。 Best database provider | Cell Phone Number List
既然OEM无法实现，那么就需要向上游靠做更多环节来实现。一个重要质疑可能是资本效率。对于钱来说，是否投入重资产需要考虑效率问题，但对于品牌来说是否投入重资产则是决定其是否能长期stay in the game的决策。唯一需要考虑的问题是向上游延伸后，自己品牌产生的单一确定性量能否免去代工厂用于抵消不确定性而要求的利润。
2）性价比的区域性特征
以上所述建立供给型组织优化成本是可以对毛利产生结构性影响的方式。除此之外，仅仅在定价层面也有文章可做，虽然不是结构性影响，但也可以在一定程度上产生影响。那就是利用“性价比的区域性特征”。